民小编说
我们看到很多校长寄希望于制度和会议，希望通过自上而下的传达和鞭策，让学校一下子迈入全新的局面，但这样的做法，最后不是不痛不痒、不了了之，就是陷入局面恶化难以扭转的危机。
那么，学校变革该从哪里入手，有没有有效的“杠杆”？对此，北京十一学校校长李希贵通过自己多年的教育改革实践，总结出以下管理经验，或许正有您想找的答案。
一个学校产生“变革”的意愿，如果不是因为外部的压力，通常是由于学校本身在发展过程中积累了太多的痼疾。想要变革当然是好的，但“怎么变”、“从哪里变”，却是困扰很多校长的棘手难题。
01
结构、制度和会议
到一所学校视导，发现在一个学期的升旗仪式中，校长有六次强调安全工作，而行政办公会上研究安全的话题也有八次之多，可是，当我们深入考察时，却发现有关学校安全的制度并不健全，只有一些笼统、空洞的条文，具体的岗位职责、工作流程、评估考核等可以落地生根的安全制度几乎没有。
而当我们再去研究学校的组织结构时，发现有关安全管理的职能根本没有进入学校的管理结构，很明显，在这样的学校里，安全工作肯定始终是校长的心腹之患，因为管理结构的设计上没有它的位置，规章制度也尚未对管理结构跟进弥补。
这样的事情往往容易成为只有校长一个人着急的事情，着急起来就免不了开会，开会多了尚不见效就免不了发火，如此下来，就难免误入恶性循环的管理怪圈。
让我们重温一下美国著名的管理思想家彼得·德鲁克一段精辟的论断，他说：
“所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。”
很显然，德鲁克描绘的理想状态在现实中很难全部实现，但德鲁克这段话里隐含的一个道理却发人深省，我们之所以不得不召开如此多的会议，根源在于我们组织结构设计中的缺陷。如果我们能够转换一下思路，把大量用在开会上的精力和时间，用在研究组织结构的完善上，也许可以从根本上解决一些长期存在的问题。
我曾经到一所中学去评估，发现校历上每周都有一次全体大会。
这所学校有300多教职工，从初中到高中规模不可谓不大，这些岗位职责各不相同的人们聚在一起，我不知道校方该向这些不同的脑袋，且有着不同职责要求的人们灌输些什么。深入了解后才发现，是学校的管理结构存在着很大的风险，以至于校长天天为每一个人的工作状态担忧。在这所学校里，权力高度集中，任何一个层级的责任都有许多，但校长却并没有赋予他们应有的权力，于是乎，失去权力的责任也荡然无存。
在这样的组织里，人人都已经学会了上推下卸、拈轻避重和事不关己、高高挂起。于是，整个学校像是一架被拆开了的机器，满地都是零乱、无序的齿轮和螺丝，加油再多也没有了马力。于是，开会便成了校长的教命稻草。
还有一所学校则走向另一个极端，校长在学校里推行权力下放，但却没有相应的管理结构保证部门间的协调合作，各部门纷纷建立起了自己的独立王国，校园里堡垒林立，权利分割，好端端一个学校变得四分五裂。不仅师生工作、学习难以形成和谐的氛围，即使校方希望统筹的工作也难以协调各方的力量。
于是乎，开会布置、强调，甚至声嘶力竭地批评、指责便成为学校的家常便饭。
其实，这些病态百出、表现各异的学校，病因却出在同一个地方，就是学校的管理结构有问题。一个组织到底应该设立多少个管理层级，每一个层级应该有多少个管理单位，它们应该承担什么责任，因为这些责任它们又该拥有多少权力，它们之间的关系如何界定，这些都是应该首先考虑好并设定清楚的。
当然，由于许多主、客观原因，我们很难让组织结构称心如意，或者说，很难有一个完全适合组织的理想结构。接下来要做的就是在组织结构基础上的制度建设，既是对组织结构功能的完善与延伸，也是对组织结构缺陷的补充。理想的组织当靠结构和制度确保其运行，只有二者解决不了的问题，才能寄希望于会议，所以，德鲁克描绘的管理状态虽然过于理想，却应该成为我们的追求。
如果让我们给那些靠开会管理安全的校长提一点建议，我想说的就是，首先要立足于改造学校的管理结构，让安全管理在组织机构中找到应有的位置。尽管学校是个教书育人的场所，但首先应该是一个安全的地方。为了安全，我们有必要在各个层级确立安全管理的地位，让每一个岗位都理所当然地担负起安全的责任。只有这样，安全工作才会在校园里落地生根，我们也才能从开会中解脱出来。
02
调整结构是组织变革的有效杠杆
一般的管理者满脑子想的是做事情，那种急于求成难免溢于言表，但对如何做事情却常常用心不够。
从管理者的角度说，做什么样的事情就需要什么样的组织结构。如果淮海战役和赤壁之战一样布兵设阵，后果定然不堪设想。
组织的管理层级过多，金字塔过于高、长，是大部分组织效率低下、信息不畅，甚至难以实现战略目标的瓶颈。在学校工作中，谁都不会否认以学生为本，以教学为中心，但真正让这样的追求落地，却并非易事，原因就是组织结构存在着严重障碍。
在一般的学校里，从校长、副校长、中层部门到年级组、教研组，师生的需求往往要经过4到5个层级才能传递到最高决策层，可想而知，这样的结构肯定会生出诸多繁文缛节，真的能够以学生为本实在只能靠碰运气。至少，单靠组织结构本身的运作，是不敢抱此奢望的。
十一学校自2007年实施的扁平化组织结构，试图破解这样一种局面。首先是减少管理层级，副校级干部直接兼任年级主任或中层部门负责人，同时，把年级作为学校的事业部门，让其集教育、教学、科研、管理于一身，将权力和责任最大限度集中在这样一个实体上。而过去的中层部门不再作为一个管理层级，也不作为一个管理部门，而是成为职能部门，按照学校工作的总体规划与年级合作、协商开展工作。当然，也有对年级工作的诊断和评价，但只能按照学校的既定方案，不得自定章程，自行其是。
这样的结构调整似乎带来了诸多问题。比如，
许多时候可能“政令不畅”，过去中层部门召集教师会议特別是班主任会议，通知一下，招之即来，现在不行了，中层部门不仅没有权力通知开会，即使想推行某些工作，也必须事先与各个年级沟通、协商，只有在征得年级认可的情况下オ有可能。
应对上级的检査，提报上级的计划、总结、报表，过去也是“压倒一切”的硬任务，通知一发，老师们必须放下手头的工作全力应对，而被放下的那些“手头的工作”，往往是与学生息息相关的事情。这种“硬任务”现在也“硬”不起来了。
改革后的管理结构使中层部门与年级处于同一个层级，都成为校长的直接下属，各部门去开展工作的时侯只能靠协商、合作，某些事情要沟通清楚，达成共识需要更多的时间，有时候其实是需要更多的智慧。
过去在办公室里拍拍脑袋就可以在校园里“全面实施”的方案，今天已经变得不可思议，因为方案再好，也必须得到实施者的认同，而只有得到认同的东西，才有可能真正落地生根。这样的管理结构似乎让人们分不清一些人官职的大小高低，权威少了，行政的力量小了，需要商量的事情多了，管理变得不爽，有些耗时费力。
然而，调整后的组织结构让师生变得舒服了一些。
首先，他们没有那么多会议了。过去，分管着不同工作的校级领导和主持着某项事务的中层部门主管就有近20人，人人都有权力召集老师们开会，人人都可以指使老师们做事，甚至某些干部不去这样指挥老师，可能就没有业绩，年度述职时无话可说，因为管理结构鼓励甚至鞭策他们如此行使他们的权力。当副校级千部和中层部门没有权力通知老师们开会的时候，老师们开始把精力更多地放在学生身上，他们有了更多的时间。
其次，老师们的声音和需求可以直接受到学校最高决策层的关注，因为年级主任由副校级领导兼任，而他们同时又是学校决策机构即校务委员会的成员，所以，一线师生的意见、建议可以直接摆到校务会议的桌面上讨论。所谓快速响应师生需求的机制，其实是由组织结构的调整实现的。
另外，调整后的结构使我们很难“顺利”贯彻错误决策，因为我们赋予了年级全面而又充分的权力，他们承担着为师生成长保驾护航的使命。因而，一切有悖师生利益的行为，包括学校的决策都往往受到他们善意的“抵制”。由于年级特定的地位，这种“抵制”常常容易引起大家的重视，于是，这些“抵制”又比较容易成功，以避免我们的管理误入歧途。
坦率地说，这样的组织结构调整容易伤筋动骨，必须系统设计、分步实施，且不可鲁莽行事。譬如，在减少中层部门的数量和行政干部的职数方面，我们用了近三年时间才把原有的十几个中层部门压缩到四个，而行政干部人数也相应减少。通过软着陆的方式解决结构调整带来的遗留问题是改革的重要策略，其实我们也愿意将此作为基本原则。
在组织变革的过程中，一般的管理者大都希望通过制定大量的配套制度来推进改革。过分看重制度的魅力，甚至迷信制度的万能，常常是我们这一代刚刚走出“人治”的管理者自认为千辛万苦找到的灵丹妙药。
其实，任何制度的实施都是在特定的组织结构之中开展的，正像一位管理学家所说的，如果你把一群好人放到一个不好的组织结构里，很快他们就会成为一群互相指责的坏家伙。这就是组织结构的负面力量。而这个力量其实是很大的，即使我们在这个结构下纳入了很多制度，即使是一些力度很大的制度，也肯定会被结构的力量所抵消。
因此，在寻求学校变革、推进教育教学改革的管理过程中，每一位管理者可能需要做许多事情，但是，腾出精力想一想组织结构的调整，可能会收到事半功倍之效。
文章来源 | 人民教育