方华：校长领导力的“二层次十要素”

什么是“公信力”呢?举个例子，同样一个单位(部门、地方)，什么也没改变，只换了一位主要负责人，也就是俗称的主要领导，结果单位(部门、地方)的工作状态、人文环境、单位秩序以及工作效果就有了翻天覆地的变化(有的是正向变化，也有的是反向变化)。我想，大家只要有五年工作经历的都可能自己经历过或看到过别的单位(部门、地方)有这样的变化。

这是什么原因呢?

有人说，是这个领导与那个领导行事风格不一样；有人说，这个领导没有那个领导“亲民”；有人说，那个领导和这个领导处事方式不一样；还有人说，那个领导口才不如这个领导好等。我们有理由相信以上所讲的或还未讲到的每个方面都会影响工作。

我认为，上面说的不是问题而是现象。真正的问题是对于这个单位的负责人，大家不信他了——这个不信，就是这位单位负责人失去了“公信力”。大家为什么会不信他呢?是因为他从价值观到做事方法，从能力到策略，从为人处世到工作效果都不“被大家认可”。

校长是一个极其特别的“单位负责人”，说校长特别，是他有其他单位共有的职能与职责，同时又有不同于其他单位的责任与使命。

简单地说，校长是“在小天地为天地之大事”(校园小、教师和学生在别人眼里也并非“顶天立地”，但做的是在天地之间传承文化与传播文明)，正因如此，校长的“公信力”尤为重要。校长的言行举止、观点判断、决策规定等方面都会通过不同渠道、不同方式、不同时间进行传播且会对师生、对学校、对教育、对社会产生影响。

经常有我“不认识”的人，叫我校长或老师，我为了知道对方的信息，都会问，你是什么时候在学校就读，哪位老师是你的班主任，任课老师都有谁等。我“不认识”的同学不但会回答这些信息，往往还会说一些我记得的或怎么也记不得的自己曾经说过的“名言”与做过的事情，目的是为了证实他（她）是我的学生。当然，这些说给我听的场景、事例和“名言”大都是让我“长脸”的。可是，谁知道还有多少我做老师或校长时“丢脸”的场景、事件和“名言”，他们没有说出来？

校长的公信力是做校长的底线，也是做教育与办学校的底线；公信力体现的是校长的人文素养，也是校长专业、管理与价值的素养。

教育服务于成长，成长源于不断的学习。为什么现代教育不再强调“培养”，而更重视“成长”的表述，这不是简单的用词的变化，而是对教育理解的不同。“培养”更关注外部的教育力量，更关注教育的社会功效，特别是成功；而“成长”主要关注的是教育的内在作用，在关注教育社会功能的同时也关注人的需求。

为什么很多成年人拒绝学习，理由是“我无欲无求”。这就反映出对教育与学习的理解偏差，成人对学习热情下降与他的年龄、身体、阅历有关，但和他个人的学习目的更有直接关系。

学习力其实说到底就是生命力，是一个人对生命的理解与尊重的表现。学习力不同的人对生命的理解与尊重是不同的，拥有持续学习力的人对生命的理解和尊重更完整且深刻。

校长的学习力在某种意义上就代表学校生命力与师生对待教育、对待学习、对待生命的态度与程度。很难想象一位没有学习力的校长是可以办好教育的。现实中不知道有多少校长是缺乏学习力或学习力薄弱的，但可以肯定的是，这类校长肯定存在，而且不是少数，这是一件非常值得警惕的事。

学习力主要包括学习需求、学习意识、学习习惯、学习能力，它们构成一个整体，且互相联系、相互促进。现在有些校长缺乏学习力，其实最为明显的是缺乏学习需求，这与成年人本身对学习、对生命、对成长的理解有关，也与当下社会资源分配、社会评价有着重要的联系。然而，无论如何，校长都应该把学习与自己的职业岗位牢牢捆绑在一起。

反思是自我教育最为常见的方式，反思也是自我学习的最佳方式，反思可以称为主动学习与有效学习的“范式”。反思的目的是什么呢?是坚守与修正，坚守该坚守的，修正该修正的，所以说反思是成长，成长是完善，完善缘于坚守与修正。

校长无论是作为个体(与岗位无关的自然人)，还是作为岗位职务都应该拥有反思与修正的能力。

现在有一种奇怪的现象，就是一味地强调管理者的非规律与非客观的“决断”，把这种所谓的“决断”与决策力混为一谈，把“决断”与能力、决心及工作忠诚度进行对应。真正好的管理者应该是先了解情况与听取各方各层的意见之后，再思考并寻找相关的策略，然后不断反思与修正，即做中改，改中做。

反思与修正与其说是一种能力，不如说是一种思维与习惯的品质。改变自己与对自己说“不”看似简单，其实并不容易，有认识系统“灯下黑”的盲区，有一直自我成长“认可”的信任与信心，还有随时都有的“脆弱”与“骄傲”，都是自我改变的“拦路虎”。

校长如何锻炼反思与修正能力呢?校长切实地以成长为目标，切实承认每个人都会有盲区——知识盲区、信息盲区、认识盲区、判断盲区等，同时深知自己肩负的使命——教书育人、办学治校等才会让反思与修正的能力和习惯得以养成。

校长的坚守力指的是校长对教育理想的坚守，对教育初心的坚守，对教育规律的坚守。教育有些方面会随时代变化而变化，有些方面无论时代如何变迁也不会变化，正因如此，变革时代的校长坚守力才尤为重要与珍贵，因为教育的坚守，就是人类优秀文化与文明的坚守。

学校在社会之中，围墙再高、校门再紧都是社会的一部分。教育是社会诸多行业的一种，专业再强、规范再多都不可能独行其事。治校办学，看似校内之事、师生之事，但无论时间还是空间、形式还是内容、对象还是评价，其实早已跨出了校园，跨越了师生，成为“公共空间”的一部分。正因如此，教育就更要有自己的“定力”，这种“定力”不是固执与较劲，而是专业素养自信下的坚守。

学校文化是学校的“血脉”，更是学校的精神所在。作为学校“首席”的校长，更是学校的“形象”与“品牌”，校长本人的文化素养与文化气质不仅代表学校，更会影响学校。客观上说，当前校长身上展现出的“生存”文化与“资源”文化还是很多的。所谓“生存”文化，就是校长们为了学校生存，对内安抚调整，对外争取空间；所谓“资源”文化，就是一些占据天时地利人和的学校优势明显，校长们长期处于被尊重、被认可、被请求的环境，优越感自然而然地产生，表现出一种“天生丽质”般的“自信”，从这些校长身上散发出“高贵”的气息。

个人认为，这两种文化都不应该是校长身上表现出来的文化，至少不应该是主流文化。

校长文化力还体现在办学治校方面，文化立校、文化治校、文化强校的观点乃至“墙体文化”与“口号文化”已经不是“盲区”。现实学校处处充满着规范管理、竞争排名、事事评比、人人焦虑的忙碌与抱怨，与学校传播的“团结，紧张，严肃，活泼”的文化形态相去甚远。

学校文化是在处处、时时、事事、人人上体现的，包括为人处世和规范制度，这些都和校长的文化力密切相关。

校长面对的工作复杂而琐碎、专业而多元，有些事情需要及时处理，有些事情的决策会影响学校长远发展，这对校长的判断力是一种考量。判断是一时一刻的，但判断力的形成却不是一朝一夕的。

校长的判断力需要积淀，同样需要培养。校长如何培养与训练判断力，可以用“一看、二听、三记、四推、五比、六思”来进行。一看，就是观察；二听，即多听和听多(听不同方面不同立场的意见)；三记，就是事前、事中、事后学会用笔记录；四推，就是要做一件事前，需要反复推演，如同军事沙盘推演一样；五比，就是面对任何事情与信息要进行比较，只有比较才有区别；六思，经验之所以是经验，是经验没有深思与梳理，没有认真思考就很难有理性的分析与提升，只有理性分析与梳理才可能形成判断力。

有了准确的判断力就可以做决策了，决策力是校长的又一重要能力。有人认为决策是胸怀、是勇气、是担当、是取舍，我赞同这些观点，但我更喜欢这样理解决策，即决策是慎思后的选择、是价值的坚守、是看到拐角那边方向的行走。

很多人会埋怨校长“朝令夕改”，这里至少有三种现象：现象一，外界原因导致不得不改；现象二，决策前没有准确判断，导致决策不准；现象三，决策后听到、看到、想到什么便决而不断，决而不做。现象一能理解、没办法；现象二是决策机制不畅通，决策者能力有待提升；现象三是决策者综合素养一般，对决策目的、决策面临现状以及决策后执行等缺乏基本认知与思考。

校长是构思者又是建设者，是判断决策者又是执行者，所以说校长是极特别的“单位负责人”。校长执行力不仅体现在落实党和国家教育方针以及党和国家对教育的一系列法律、政策上，还体现在学校教育教学工作、行政管理等工作上。

校长执行力是校长外显力的重要表现，同时也是校长各项能力“穿针引线”中的线。可以说校长执行力关系校长在岗位上最基本与基础能力的保障。

很多校长有理想、有理念、有规划、有路径，但就是缺乏执行力，结果只能“坐而论道”。

按能力层次和行事顺序来看，执行是最为基础的层次。一般学校校长的成长历程都是从普通教师到学校中层，再从学校中层到校级副职。从普通教师到学校中层一般源于专业、态度和业绩，而学校中层在学校作用是“承上启下”的中坚执行者。

毫不夸张地说，没有执行力的校长是选择了“骑虎难下”的岗位为难自己又为难教育，包括为难同事、学生和学校。

管理就是服务，只不过与其他的服务方式和内容不同。校长的服务力就是校长的管理能力。校长服务的对象是教育(学校发展、学生生长和教师成长)；校长的服务方式是用教育规律、管理与评价、课程等为学校寻找资源；校长的服务目标是让每个学生在学校都能积极健康成长、让每位老师获得职业幸福成长、让学校获得持续有效成长。

校长的服务力源于何处?校长服务力源于个人定位、岗位定位和责任定位三个方面。

校长的个人定位就是自己的人生价值与人生规划，有什么样的人生价值就有什么样的目标，就有对人生意义与方向的不同解读。有些校长服务意识很强，因为他认为为他人服务才是他的价值体现；而有些校长服务意识淡薄，因为他认为被他人服务才是他的价值体现。人生规划说到底是自己想做什么样的人，过什么样的生活。一名校长的人生规划会影响他的职业规划，也会影响他的职业思考、职业路径与职业行为，最终会影响到他对“服务”的认识与解读。

校长岗位定位是指校长本人如何理解校长岗位。不同的人对“校长”的认识是不一样的，不同校长对“校长”的认识也是不一样的，正是这种不一样的认识，带来了不一样的“校长”。

校长的责任定位是校长认识与看待校长岗位的又一个缘由。我去过很多学校、听过很多校长的讲座与介绍、与很多校长交流过，我自己也做过四所学校的校长和书记，对校长责任定位形成了自己的基本判断。

团队是校长工作的主体，面对团队、构建团队、引领团队，与团队一起成长和面临挑战是校长工作的常态。协调与协作是校长工作中经常面临的事情。

每天有见不完的人、做不完的事、开不完的会，这是校长们经常无奈的吐槽。还有校长问，什么时候才能让我安安静静办学校、做教育。这里有一部分原因的确是来自外部一些“不必要”的干扰，这些干扰已经严重影响了学校的“主业”，也影响了校长的工作。毫不客气地说，这些干扰已经悄悄改变了中国的校长——校长已经不再是办学、做教育了，或者说办学、做教育已经不是衡量校长工作与业绩的主要指标了。即使如此，校长们还是必须清晰地认识到校长工作充满协调与协作，而这些就是校长“安安静静”办学、做教育必须面临的。

校长的协调能力涉及校内与校外、单位与个人、教师与学生、政策资源、人文生态、平台渠道、教师与学生、家长与居民等。教育本身就是社会的一部分，必然会与社会各阶层、政府及各部门、社区及家庭以及其他行业发生各种关系。学校教育不可能孤立存在。校长的工作性质就是整合与协调各种关系，这就需要校长有超强的协调能力。

校长都会强调团队建设，强调团队中的成员协作。校长在团队中往往以领导、负责人、指导、监督等方式出现。其实校长在团队中的作用与定位是最多元的，有时是首席、有时是中轴，有时是演员、有时是观众，有时是剧中人、有时是局外人，有时是监督者、有时是被检查者等。

校长做的一切工作都是为了服务教育，让学生健康成长、让教师专业成长、让学校持续成长。

校长的教育力主要体现在教育价值与学校定位、校长教育专业素养这两个方面。

校长的教育价值与学校定位，表现出校长最为核心与基础的教育能力。每所学校都有校训、校风、办学理念、办学目标、学校文化等，这在一定程度上体现为校长对学校、对教育的理解与追求。每位校长要思考的第一件事就是办一所什么样的学校，老师要如何发展?学生要成长成什么样?然后再去调研—了解—盘点—咨询—问诊—寻找策略等，而不是一上来就“提斧抡锤”大修大改。校长寻找的策略与方法背后就是他的价值与定位，现在校长普遍认为很难实现自己的教育价值与学校定位，因为受制因素太多了。

首先，必须承认校长说的事情是客观存在的，而且对校长办学治校的影响是很大的，主要表现在评价的指挥棒让校长不得不改变，校长的时间和精力受到很大牵制。

其次，一些校长自己对校长岗位认识也存在偏差，至少没有充分认清校长工作的复杂性和挑战性。

最后，一些校长过于强调和依赖外界的客观环境与条件，没有以最大努力去做一些力所能及之事和一些改变自我之事。

校长专业素养是校长教育力的另一个支撑，它包括专业精神与专业能力。就目前来看，大家更注重教育专业能力的培养，对教育专业能力的关注度要远远高于教育专业精神。因为在潜意识中，大家认为专业能力看得见、用得到，而专业精神难以“物化”，且难以判断与评价。

教育专业能力的提升是明显的，而且是容易外显的。教育专业精神的发展是缓慢的，是教育者专业灵魂的支撑，这需要不断地自我对话、不断地与教育对话、不断地与社会对话,只有长期如此才会不断丰富自己的教育专业精神。

教育难，是因为教育本身就应该难，所以，教育才是科学，才是艺术，才需要专业人士来做。

学校难，是因为学校从事的是教育，而且还不是几个人的教育，而是成百上千的人的教育。

所以，学校需要校长，更需要“能人”做校长，而这种“能人”最集中的体现就是有着良好而坚实的领导力。