名称和校牌统一还远远不够！集团化办学如何打破有名无实，整体提升教育质量？

开展集团化办学、促进传统优势学校和薄弱学校寻找新的生长点，激发双方办学活力，实现共享、共进、共赢，是促进义务教育优质均衡发展的一个有效路径。教育部等八部门联合印发的《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》要求“强化优质学校带动作用。深入推进学校办学机制改革，积极推进集团化办学、学区化治理，统筹学校间干部配备，推动优秀教师交流，完善联合教研制度，带动薄弱学校提高管理水平，深化教学改革，增强内生动力，促进新优质学校成长，不断扩大优质教育资源，整体提高学校办学质量”。

近年来，集团化办学在各地如火如荼，创造了许多典型经验，有效带动了薄弱学校的发展，为推进教育公平和提高教育质量作出了重要贡献。但是也应该看到，在实施集团化办学的过程中，还存在着有名无实、穿新鞋走老路、缺乏深度融合、发展模式僵化等现象。

在新的发展时期，如何真正发挥集团化办学优势，激发办学活力、教师专业发展动力，将深化教育改革落到实处？笔者认为，需要处理好“四对关系”。

集团化办学绝不仅仅是“龙头校”单向的带帮、受助方被动接受，也不是全盘复制优质学校的经验，两者不是谁吞并谁、谁收编谁的关系。这就像结婚一样，两个人在一起组成一个新的家庭，合作双方都站在新的起点上。

必须重新审视这种关系，利用SWOT等分析法，对双方的办学优势、劣势、发展机遇、面临风险、所处情境进行全面、系统、准确的研究，并据此制定相应的发展战略、计划以及对策。过去双方的一些优良传统、优秀文化和经验也需要有一个因地制宜相互融合的过程，在继承的基础上找到恰当的切入点，形成新型战略合作关系和发展共同体，找到双方创新发展的生长点、增长点，为最终实现跨越式发展奠定基础，从各方面全面优化，从而达到“1+1＞2”的良好效应。

北京市丰台区充分利用北京高校、教科研机构的智力优势，通过合作办学的方式，不断引进优质教育资源，提升区域内学校的办学品质。他们不是简单地把学校让优质校代管或直接复制优质校经验，而是结合地区实际情况形成新的管理机制、体制。如北京教育学院附属丰台实验学校开始推行“理事会领导下的校长负责制”。该校理事会由来自北京教育学院、丰台区教委和学校代表、社区代表、家长代表组成，总人数保持在15人左右。由于理事成员来自多个部门，还有社区和家长的代表，理事在发挥校长主体作用的同时，还可以共同议事，协调沟通，破解难题。

为确保这一管理机制的有效运行，学校制定了理事会章程，按照相关规定，理事会对于学校的重大事务有决策权，除审议学校发展规划、批准年度工作计划外，还有权就学校的教育教学改革等重大事项向教育行政部门提出意见。此外，学校章程的修改，学校发展规划，审核年度预算决算，决定本学校的分立、合并和终止等重要事项的决议等事项，须经三分之二以上的理事同意方为有效。

尽管没有干部任免权，但理事会可以针对校长和学校主要干部任免向上级主管部门提出意见、建议。学校还定期召开理事会议，一年不少于４次。在遇到关乎学校发展的重大事件，确有必要的情况下，经理事长同意或三分之一以上理事提议，可以临时召开理事会议。

这一机制充分关注各方的意见与诉求，有利于因地制宜发挥优质学校的办学优势，避免因水土不服而造成矛盾，有利于教育管理者的科学决策，也有助于学校建立现代的办学机制，激发学校的办学活力。

从外在的形式上，集团内各校均统一挂牌“XX集团XX学校”或“XX集团XX校区”，统一LOGO标识，同时在校服、校徽、校舍色彩等其他外显方面也都强化统一，增强了“集团人”的外在形象，似乎有了集团化办学之“名”，但比外显之“名”更重要的是内在治理方式上的“实”。

不同类型的学校组成教育集团，应运而生的是全新的治理方式，如何把准办学方向，将优质学校已经成熟的治理方式、治理体系与新加入学校进行深度融合，提高治理效能和办学效益，是集团化办学面对这一全新治理结构时的挑战。

目前，集团化办学的各牵头学校校长，八仙过海，各显其能，结合自己的特点创造性地开展了一些探索和创新，建立了与实际情况相适应的治理体系和治理结构，形成了百花齐放的良好格局，取得了显著成效。

北京小学教育集团以“主任委员会制”统筹集团内各学校的治理，形成教育集团有效运行的机制保障。在统一的办学章程指导下，北京小学教育集团主任委员会主任委员由总校校长兼任，副主任委员为各分校的一把手，确保分校领导话语权。无论集团学校是否具有独立法人资格，书记、校长都是主任委员会委员。集团成员校每个月的最后一周必须召开主任办公会，每次会议有一个主题，大家围绕共同主题研究集团发展。

集团还成立了研发中心，下设３个分中心，即课程与教学中心、教育文化中心和管理研究中心。各分中心由集团成员校优秀教学、管理人员组成，主要任务是以北京小学总校的办学经验为核心，研发教学课程、管理方法以及先进的教育理念，并形成具有借鉴性的指导框架。各分校按照研发中心的指导框架，发挥自身优势实施管理，建设自己的校本课程、文化等。

集团还制定了干部交流制度、教师交流制度、视导制度、学生交流制度、资源共享制度等。一整套完整的、规范有序的、合理的、可操作的制度体系，有效规范了各成员校的办学行为，为集团各方面工作的正常运行提供了有力保障。

集团化和集群化等办学模式实际上加强了学校间的横向联系，打破了多所学校边界，这种边界的消失必然带来运行机制和管理方式的变化，在管理上也需要与之配套的组织机制和运行机制。“主任委员会制”是很好的尝试，让集团或集群中基础较弱的成员校受益更大。

要实现集团化办学效益最大化，必须处理好“融”与“合”的关系，避免集团校优质教育资源单向性输出的尴尬，真正实现“抱团优势”，逐步扩大优质教育资源覆盖面，创生新优质教育资源，提高集团化办学的整体效益。

依托优质学校实施集团化办学，推动集团校内部的全面发展，首先需要在理念上取得高度认同。在发展方向、思想认识、核心理念、价值诉求上达到高度一致，如此才能实现集团校内部的深度融合，提高集团校的凝聚力，为学校管理、协作、发展、提升提供基础性保障。尽管每所学校核心理念的呈现方式、落实方式、转化成果未必一样，但核心价值追求必须一致。集团化办学确立的核心理念如同发展战略，集团内部各校依据战略图表选择适合本校特色的战术，从而实现和而不同的发展愿景，真正实现集团内部学校的实质性整合。

优质学校大多都有严格系统的管理机制，学校各项工作在管理机制的调控下有效运行。推进集团化办学应将优质学校的管理机制拓展输出，使其他学校能够共享其管理经验，借鉴、吸纳、融合其高效的管理，并结合学校实际，提高校本运行机制的科学性与有效性。在集团校层面上，优质学校不但肩负着自身学校管理的职责与任务，而且也承担着集团校管理的责任，因而应当建立完善适合集团校整体协作运行的管理机制，提高集团运作的执行力。诸如研究制定集团校发展规划研讨机制，重大事项研究讨论机制，保障集团化办学决策的科学性、民主性与严谨性。实行集团连片教学研讨机制、名师工作室引领机制、教师研训一体化机制等，提高集团校教学研究与师资培训整体质量，避免出现各自为战、不相往来的局面。

集团化办学为区域内师资合理流动创造了良好条件。因而，集团化办学不能仅是名称与校牌的统一与融合，更应当是师资队伍的深度融合。集团校要在尊重教师意愿、考虑学校实际、满足工作需要的基础上，统筹调配教师资源，切实均衡师资力量，推动集团内学校协同发展。在实施师资队伍深度融合过程中，要强化集团校一体化的概念与意识，提高教师身份的认同度，既要解决教师合理流动问题，又要关注教师归属感问题，使教师愿意交流，适应流动。同时，在流动过程中激发专业发展的潜力，激活专业进取的愿望，实现自身的专业发展与提升。

北京171中学与177中学结为深度联盟校，通过分享课程共享优质教育资源。每学期由29名177中学初一新生组成的“联盟班”正式进入171中学上课，日常管理与171中学完全一体化。从入学教育、校服到开家长会，再到日常课堂教学及课外活动，“联盟班”学生享有与171中学学生同样的“待遇”。“联盟班”语、数、英三科教师均由171中学教师担任，其他学科由177中学所派教师担任，同时177中学还从语、数、英三个学科教师中选派部分教师给171中学学生上课。从备课制度到课堂监督，再到作业监控和“三批三改”，所有的备课组活动、教研活动、班主任培训等都由两校教师一起开展。校级干部、年级部长每天都会就教育教学、管理等工作进行沟通，真正实现了师资队伍的深度融合。

考核评价具有重要的诊断、研判、指引、促进的作用。集团化办学作为一个发展共同体，理应实施捆绑式考核评价。教育行政部门以及教育督导部门针对集团化办学的特点，应设计科学合理的考核评价体系，既要考核集团校的总体发展状况，又要考察集团内子学校的提升水平，强化内部协作，努力实现集团校内部的共享、互通、共荣，推进每一所学校发展。在集团校内部，也应设计科学合理的考核评价细则，实施对干部、教师、学校发展的考核评价，通过考核评价的统一性，减少管理与交流阻力，激发全体教育工作者的积极性与主动性。

在集团化办学过程中，优质校与普通校因发展历史、物质资源、教育理念、社会地位、生活习惯、行为准则以及组织成员的身份意识和认知等组织特征的差异，往往容易产生“内外有别”的排他性，形成“两张皮”，难以进行深层次合作。

作为龙头的优质校，要始终坚信对人性的积极假设，充分相信每位教师“都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能”。只要他们的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感，进而消除“内外有别”的“心理围墙”。

1. 赏识信任，委以重任。龙头校要特别重视对基础薄弱学校教师的信任与赏识，积极动员、鼓励他们参与集团集体性活动和教学研究等活动，让他们挑大梁、唱主角，为他们崭露头角搭建舞台和平台，尤其对那些具有潜力的“能人”“领路人”要委以重任，最大限度调动他们的能动性和主角意识，帮助薄弱学校教师克服自我实现过程中遇到的障碍，从而形成主人翁责任感和集团的归属感，为深层合作奠定坚实的思想基础。

2. 组织活动，融合情感。集团党组织、工会、团委、妇联等组织要充分发挥桥梁纽带作用，不断开辟职工活动的天地，开展丰富多彩的活动，鼓励集团各校区教师都积极参与，在活动中增进友谊，促进相互理解与融合，以情感为媒介建设集团教师的精神家园，形成共同的价值追求和集团文化，带动集团各校区教师以主人翁的姿态立足本职工作，在情感融合过程中形成凝聚力。

3. 共学共研，融合专业。苏霍姆林斯基认为，要使教师感到职业的幸福就要把教师引导到教学研究上来。集团化办学为各学校教师开展交流与研究搭建了更好、更高的平台。研究是建立在信任、协同基础上的，这是实现普通校对集团教育教学理念和治理体系、治理方式内化与认同的最好契机。要抓住这一契机，建立共学共研的机制，一方面构建不分彼此的学科“大教研组”“备课组”，通过教研组织促进学科内的教学融合。这种联合教研、备课、大教研的形态，保证了各校教师在学科专业的研修和精进上享有同样的发展平台，共享优质学习资源，得到同样的学术关注和支持。另一方面，通过级部促进教育融合。在级部层面，通过教师相互交流任课、班主任研讨、集体备课等制度，促进教师的交流与协商，为教师的专业成长引路子、搭台子、送梯子。在促进专业融合过程中，让教师的情感有归属、事业有发展、专业有成长，感受到“被认可、被尊重”，发现并努力建设“更好的自己”，在专业发展的过程中感受到加入集团后成长的快乐。

总之，集团化办学是一种新型学校组团发展的模式，全面提高教育质量是集团化办学的根本目标。集团化办学这一平台激发的是办学活力，促进的是主动发展。要尊重每一所学校，尊重每一位校长，尊重每一位师生，尊重每一种教育创新，在集团中实现优质资源共享、管理互鉴、教研联动，相互学习，相互支持，优势互补，互促共生，从而打开共同发展的新局面，在更大范围、更高层次、更深程度上实现教育的公平优质，真正办好人民群众满意的教育。